AVALIANDO PROGRAMAS DE TREINAMENTO

Autores do artigo: Marco Antonio Ornelas e Ornellas & Associados
texto traduzido e adaptado do original: Evaluating Training Programs - The Four Levels - Donald L. Kirkpatrick - Berrett Koehler


POR QUE AVALIAR PROGRAMAS DE TREINAMENTO?

“Se você não sabe onde está indo, qualquer lugar servirá”.
Lewis Carroll

O que é qualidade em treinamento? Como medi-la? Como alcançá-la? E por que?

São perguntas que devem rondar profissionais de RH a cada encerramento de curso, no momento de justificar ou implantar um novo treinamento, ou naquelas ocasiões que exigem uma reflexão mais profunda sobre a eficácia de um programa existente. Resumindo: é a hora que está em jogo a credibilidade de todo um departamento.

Ao determinar o valor do treinamento oferecido, o departamento de RH pode:

1. Justificar a existência do departamento de treinamento mostrando como ele contribui para o cumprimento de objetivos e metas da organização,
2. Decidir a continuidade ou não de determinado programa,
3. Obter informações de como melhorar programas futuros.

Sabemos que, apesar de muito se falar dos benefícios da educação continuada de funcionários, é muitas vezes difícil justificar sua existência sem medir seu valor para o treinando e a organização. De fato, os programas de treinamento agregam valor às pessoas e aos resultados da organização? Por isso, é tão importante avaliar, seja nas reações imediatas que eles trazem, seja nas mudanças de comportamento e resultados que fazem, e mais do que isso, comunicar os resultados dessas avaliações para toda a organização.

Mas, ao contrário disso, a maioria dos profissionais e áreas de treinamento tem feito muito pouco neste sentido. Isto reflete uma situação típica. A maioria usa somente as avaliações de reação como a única medida da eficácia de um treinamento. Muitos acreditam que poderiam fazer mais coisas a esse respeito, mas na verdade podemos dizer que, a maioria:

· não dá a real importância e urgência para a avaliação de treinamento;
· não sabe ou desconhece o que fazer e como fazer;
· não sente e/ou sofre pressão por parte da alta gerência por uma avaliação mais completa dos programas de treinamento;
· tem muitas outras coisas que são mais importantes ou que eles preferem fazer;
· não se sentem seguros em desenvolver esta atividade e não sentem a necessidade de fazer mais.

Na maioria das organizações, sejam elas pequenas ou grandes, há pouca pressão da alta gerência e Direção em validar os benefícios de um programa de treinamento em relação ao custo ou investimento feito. A alta gerência está mais ocupada em ter outros indicadores, como retorno sobre investimento, custo de estoque, custo da matéria prima, e outras medidas que tenham mais impacto sobre a Direção, Acionistas e Clientes. Ao que tudo indica, somente, quando as opiniões a respeito de algum programa são negativas, é que alguma atenção é dispensada.

Em poucas empresas, a alta gerência coloca alguma pressão, para que os profissionais e as áreas de treinamento justifiquem sua existência. Algumas tem exigido resultados efetivos, como: incremento nas vendas, melhoria dos índices de produtividade, qualidade, moral da equipe, turnover e até retorno sobre o investimento. Para isso será necessário usar mais do que as comuns avaliações de reação.

O que os treinadores podem fazer, quando não sentem pressão, para justificar sua existência? Sugerimos que eles passem a operar como se existisse a pressão e instalar uma prontidão para respondê-la. O resultado com certeza será um crescimento do respeito por parte da organização e da auto-satisfação e realização por um trabalho que de fato que agrega valor.

AVALIANDO EM QUATRO NÍVEIS

O modelo que usaremos para essa análise, de Donald L. Kirkpatrick, pressupõe quatro níveis de avaliação de programas de treinamento. Cada um dos quatro níveis representa uma seqüência de caminhos para avaliação. Cada nível tem a sua importância. Devemos nos mover de um nível para outro, evitando pular algum nível e considerando que o nível de dificuldade e o tempo de trabalho aumentam a cada nível pretendido.

Para uma avaliação completa, temos que percorrer os quatro níveis, sendo que nenhum nível deve ser supervalorizado em detrimento de outro. Os quatro níveis de avaliação de programas de treinamento, são:

1. Reação.
2. Aprendizado
3. Comportamento
4. Resultados

NÍVEL 1: REAÇÃO

Como a palavra já diz, avaliar neste nível representa medir como os participantes do treinamento reagem a ele. Pode-se dizer que neste nível estamos medindo o nível de satisfação de nossa clientela. É óbvio que a reação dos participantes deve ser favorável se você pretende continuar um programa, atrair novos participantes no futuro ou manter sua clientela interessada em novos programas que possam vir a acontecer.

Mesmo no caso de funcionários que participam de programas de treinamento in-company, sua reação é muito valiosa. Uma reação desfavorável pode descontinuar uma programação, desmotivar chefias no momento de dispensar seus funcionários para atendê-la e, antes de tudo, uma reação desfavorável pode desmotivar a pessoa a aprender. É preciso ressaltar que uma reação positiva não assegura o aprendizado, mas uma reação negativa é capaz de reduzir sensivelmente a possibilidade dele acontecer.

Avaliar a reação é importante por várias razões, a saber:

1. Fornece um valioso feedback que ajudará a avaliar o atual programa, como também fornece comentários e sugestões que servirão para melhorar programas futuros.
2. Assegura ao treinando que seus treinadores querem ajudá-lo a aprender e precisam de seu feedback para determinar o quanto estão tendo sucesso nesta tarefa.
3. Fornece informações quantitativas valiosas para chefias e toda a organização.
4. Podem fornecer, através da análise das informações quantitativas, padrões de performance para programas futuros.

Diferentes tipos de formulários para medir reações podem ser elaborados com facilidade e eficiência. A seguir, apresentamos alguns princípios que o ajudarão a tirar o máximo benefício de suas avaliações:

· Determine o que você quer saber. É importante determinar a reação do público com relação tanto ao assunto quanto a quem administrou-o. Além disso, pode-se incluir uma ou mais das seguintes informações: facilidades (local, conforto, conveniência), agenda (tempo, duração e ritmo da programação e pausas), refeições ( qualidade e quantidade de comida oferecida), estudo de caso, exercícios, recursos audiovisuais (se eficientes, apropriados ou não), o valor que os participantes depositam em aspectos individuais do programa.

· Defina uma maneira de quantificar reações. Seja em forma de questões abertas ou teste, tenha em mente que, muitas vezes, no final de um curso, os participantes podem estar mais interessados em ir embora do que perder tempo com questões complicadas e extensas.

· Encoraje comentários e sugestões. Lembre-se que a tabulação de pontos e só uma parte da reação dos participantes. Assim, é muito importante obter comentários adicionais. Como já foi dito, o final de um curso pode não ser o momento mais apropriado para responder questões mais extensas. Busque novas alternativas, por exemplo, cinco minutos antes de terminar a programação, é fornecido o questionário e, só quando estiver preenchido por todos, são feitas as considerações finais do curso.

· Certifique-se de obter respostas imediatas. Formulários preenchidos algum tempo depois de finalizado um curso perdem muito de sua espontaneidade e, em muitos casos, os participantes podem se sentir desencorajados a respondê-los.

· Busque respostas honestas. Exigir que os participantes se identifiquem ao responder o formulário pode representar inibição ou medo ao fazê-lo. A melhor opção é deixar claro que a identificação (nome, departamento, cargo, etc.) seja claramente opcional e que todos os formulários sejam colocados em uma pilha numa mesa, deixando bem claro que uma possível reação negativa não afetará seu futuro na empresa.

· Compare as reações com os padrões e estabeleça as ações apropriadas. Uma vez que padrões reais são estabelecidos, deve-se avaliar os variados aspectos de uma programação e compará-los com os padrões. A avaliação deve incluir impressões do coordenador, assim como uma análise dos formulários de avaliação de reação. Várias abordagens são possíveis se um padrão aceitável não é atingido:

· Fazer uma mudança (instrutores, assunto, local, facilidades, etc.).
· Modificar uma situação. Se, por exemplo, o instrutor não atinge o padrão, implantar novidades como material audiovisual podem sanar o problema.
· Abandonar uma situação insatisfatória.
· Mudar o padrão se as condições melhorarem.

· Comunicação adequada de resultados. Responsáveis por treinamento encontram situações difíceis no momento de comunicar os resultados. Se instrutores desejam ver os formulários, eles devem fazê-lo ou, pelo menos, ter acesso a um resumo das respostas. Outras pessoas do departamento de treinamento devem, certamente, ter acesso a eles, assim como todo o departamento de RH. Aqueles que respondem por orçamentos, salários, promoções, chefias e supervisores de áreas envolvidas devem ser comunicados dos resultados.

NÍVEL 2: APRENDIZADO

Aprendizado pode ser definido como a extensão em que os participantes mudam atitudes, ampliam seus conhecimentos e incrementam suas habilidades, como resultado de um programa de treinamento. Estamos falando de três medidas de aprendizado: conhecimentos, atitudes e habilidades, dependendo do tipo de treinamento.

Programas, por exemplo, que tratam da diversidade da força de trabalho podem mudar atitudes das pessoas. Programas técnicos podem incrementar as habilidades das pessoas. Programas, como por exemplo, que focalizam liderança, motivação e comunicação podem alcançar estes três objetivos.

Neste sentido, para avaliarmos programas de treinamento, antes de mais nada, precisamos ter claro quais objetivos pretendemos com tal iniciativa.

Algumas pessoas acreditam que não há aprendizado, se não há mudança de comportamento. Discordamos desta afirmativa. Pode, sim, haver aprendizado, sem necessariamente haver mudança de comportamento. Mudança de comportamento é outro nível a ser pesquisado, e, também, objeto de análise desse Fascículo.

Medir o aprendizado é mais difícil e toma mais tempo do que a reação. Alguns princípios vão ser úteis:

· Use um grupo de controle quando houver necessidade. O termo grupo de controle vai ser usado também nos níveis 3 e 4. Ele se refere a um grupo que não recebeu treinamento. O grupo treinado é chamado de grupo experimental. O propósito de se usar um grupo de controle é evidenciar as mudanças acontecidas. Qualquer diferença entre o grupo de controle e o grupo experimental podem ser explicadas pelo aprendizado adquirido em treinamento. Deve-se tomar cuidado para que os dois grupos sejam, a princípio, equivalentes em suas características mais significantes, a fim de não invalidar a comparação.

· Avaliar conhecimento, habilidades e/ou atitudes. É preciso avaliar conhecimento, habilidades e/ou atitudes antes e depois do programa. A diferença de resultados indica que houve aprendizado. A existência de aprendizado em conhecimentos, atitudes e habilidades pode ser facilmente verificada, através de questionários (pré e pós-testes). Quando aplicados, as diferenças verificadas indicam se o aprendizado ocorreu, com que pessoas o programa obteve sucesso ou falhou, e é um importante instrumento para um redirecionamento futuro.

No caso da avaliação das habilidades, os testes devem incluir situações de performance (desempenho). Por exemplo: em um programa que desenvolve habilidades de comunicação, você pode no pré-teste, pedir a cada participante, uma breve apresentação antes ou no início do treinamento e comparar com a apresentação realizada ao final do treinamento.

· Obter 100% de respostas. Qual quer coisa menos do que 100% de respostas requer uma cuidadosa análise estatística de um grupo de amostragem. Em contrapartida, não é difícil conseguir que todos participantes do treinamento participem da avaliação, simplificando, assim, a análise posterior de seus dados.

· Tomar atitude apropriada. Há um antigo ditado que diz que se o aluno não aprendeu, o professor não ensinou. Digamos que essa é uma excelente crença que cada instrutor deveria ter quando em situação de treinamento. É sempre muito mais fácil culpar o treinando pelo seu não aprendizado. Mas, o ponto mais importante é avaliar a eficiência de um instrutor quando medimos o quanto um participante aprendeu. E se descobrimos que houve fracasso, não culpemos somente os treinandos, é preciso descobrir como os instrutores poderiam ter sido mais eficientes. Para um aprimoramento futuro, muitas vezes, só é necessário maior preparação por parte dos instrutores, mas, em outras a substituição se faz necessária.

É importante avaliarmos o nível de aprendizado de nossos programas de treinamento. Sem aprendizado não há mudança de comportamento, e isto é o mínimo que podemos esperar de qualquer tipo de programa de treinamento. Se estes não forem efetivos em aprendizados, temos que reformulá-los ou as suas estratégias.

NÍVEL 3 : COMPORTAMENTO

O Nível de avaliação de comportamento é definido como a extensão pelo qual os participantes mudam seus comportamentos, como resultado de um programa de treinamento.

Alguns treinadores querem pular os níveis anteriores - reação e aprendizado, e estabelecer a medida de mudança de comportamento. Acreditamos ser um sério erro. Por exemplo, suponha que a mudança de comportamento não é verificada, como resultante de um determinado programa de treinamento. A conclusão óbvia, é que o programa não foi efetivo e que portanto deve ser descontinuado. No entanto, estaremos desconsiderando que o programa gerou reações positivas e que aprendizados ocorreram.

Não podemos esquecer, que para haver mudança de comportamento, quatro condições são necessárias:

1. As pessoas precisam desejar mudar;
2. As pessoas precisam saber o que fazer e como fazer;
3. As pessoas precisam trabalhar num ambiente propício;
4. As pessoas precisam ser reconhecidas pelas mudanças ocorridas.

As duas primeiras condições dizem respeito a própria pessoa. Quando falamos em ambiente, estamos nos referindo ao tipo de contexto que os participantes encontram no retorno as suas áreas, neste sentido o papel e atuação das lideranças é decisivo.

Vamos reconhecer os tipos de ambientes possíveis, que os participantes podem encontrar em suas áreas:

Impeditivo - Os chefes exigem que as pessoas façam as coisas como ele desejaria e não como aprenderam no programa de treinamento. Se o estilo do chefe estiver na mesma direção, tudo bem, caso contrário, o conteúdo aprendido pode estar em conflito com a maneira do chefe agir. Neste caso prevalece o modelo do chefe.

Desencorajador - Um pouco melhor que o ambiente anterior, neste caso, o chefe não é um modelo de comportamento, como o aprendido, e isto, gera um desencorajamento negativo para o colaborador mudar seu comportamento.

Neutro - Os subordinados querem mudar, mas o chefe ignora o fato deles terem aprendido algo num determinado programa.

Encorajador - O chefe encoraja que as pessoas aprendam e apliquem o que aprenderam nos seus trabalhos. Idealmente, os chefes discutem os aprendizados ocorridos. É como se eles dissessem: “Eu estou interessado em conhecer o que vocês aprenderam e como eu posso ajudá-los a transferir esse aprendizado para o trabalho”.

Requisitante - Os chefes sabem a finalidade e o propósito dos programas e o que os subordinados aprenderam e facilita a ocorrência da transferência dessa aprendizagem para o trabalho. Em alguns casos, contratos de aprendizados são desenvolvidos com o comprometimento dos participantes e, ao final do treinamento, uma cópia pode ser encaminhada ao chefe.

Na quarta condição - as pessoas precisam ser reconhecidas pelas mudanças ocorridas - temos duas variáveis: reconhecimento intrínseco (a própria pessoa), sentimentos de satisfação, orgulho, realização, e alcance de objetivos podem acontecer quando mudanças de comportamento tem resultados positivos; reconhecimento extrínseco (ambiente externo), inclui a valorização e apreciação da chefia, reconhecimento de outros, reconhecimentos monetários, tais como méritos, prêmios e bônus.

É evidente que há pouca ou nenhuma chance de transferência de aprendizado e mudança de comportamento em ambientes do tipo, impeditivo e desencorajador. Se este for neutro, mudanças no comportamento poderão acontecer mas dependerá das outras três condições. Entretanto se o ambiente é de encorajamento ou requisitante, então há grandes chances de mudança de comportamento ocorrerem, ainda assim depende do desejo de mudar e de como fazê-lo (de responsabilidade da própria pessoa).

É importante que os treinadores conheçam o tipo de ambiente nas áreas de trabalho dos participantes de um determinado programa de treinamento. Dessa forma, poderemos fazer alguma coisa para tornarmos o ambiente numa condição neutra ou melhor, de outro modo, há pouca ou nenhuma chance de que o programa alcance seus objetivos, na medida que os participantes nem sempre podem usar o que aprenderam.

Ao contrário da avaliação de reação e aprendizado, o momento de avaliar o comportamento não é logo após o treinamento acabar. Quando você está avaliando comportamento é muito importante decidir quando avaliar, com que freqüência e como. Aqui algumas diretrizes:

· Grupo de controle. A comparação de mudanças comportamentais do grupo experimental em relação ao grupo de controle pode fornecer evidências que esta mudança aconteceu motivada por treinamento.

· Tempo para mudanças de comportamento acontecerem. Nenhuma avaliação, neste nível, deve ser aplicada antes que os participantes tenham tido a oportunidade de usar o novo comportamento. Algumas vezes, a aplicação é imediata, por exemplo, se o propósito do treinamento é mudar o comportamento das lideranças com relação a promover feedback e estabelecer uma relação mais próxima com seus subordinados, então, ao voltar ao trabalho, as lideranças já serão capazes de implementá-lo. Mesmo que um participante tenha oportunidade imediata de transferir seu treinamento para o trabalho, deixar algum tempo extra para esta transferência se tornar efetiva é uma boa idéia.

· Avaliar antes e depois do programa. Avaliar antes e depois de um programa é, muitas vezes prático, em outras, é impossível. É importante, ao planejar um programa de treinamento, determinar o tipo de comportamento presente e o desejado. Antes do programa, você estabelece uma medida do comportamento atual. Após o programa, depois de um determinado tempo, você mede o mesmo comportamento para verificar se alguma mudança aconteceu e qual a sua relação com os conhecimentos, habilidades e atitudes que o programa desenvolveu. A comparação dos comportamentos observados antes e depois do programa pode determinar se houve ou não mudanças.

· Questionário e/ou entrevista com pessoas que conhecem o participante. Quando se avalia mudanças de comportamento através de entrevistas e/ou questionários, podemos envolver além dos participantes, outras pessoas que se relacionam com ele. Avaliações neste nível podem ser feitas com uma ou mais das seguintes pessoas: treinandos, seus supervisores imediatos, seus subordinados e outros que conhecem sua maneira de se comportar ou agir.

Neste caso, quatro questões precisam ser respondidas:
§ Quem está mais qualificado?
§ Qual a opinião mais confiável?
§ Quem está mais disponível?
§ Há algum motivo que invalide a opinião de uma ou mais pessoas pesquisadas?

Geralmente, os que estão mais qualificados para avaliar são as pessoas que convivem com o treinando com mais regularidade, conhecendo, assim, seu comportamento usual e podendo perceber mudanças. Uma questão significante, também, é decidir a forma da avaliação: questionário, entrevista ou ambos? A entrevista lhe dá a oportunidade de conseguir maior número de informações, apesar de consumirem muito tempo para serem realizadas. Os questionários são aplicados mais facilmente, mas podem ser desmotivantes para quem deve preenchê-los.

· Repetir a avaliação em intervalos de tempo. Alguns treinandos podem mudar seu comportamento tão logo voltem ao seu trabalho. Outros podem esperar seis meses, um ano ou, até, nunca mudar. E aqueles que mudaram rapidamente, podem reverter ao comportamento anterior após experimentar o novo por algum tempo. Por isso, é muito importante repetir a avaliação de tempos em tempos.

· Considerar custos e benefícios. Justamente como em outros investimentos, deve-se comparar o custo de avaliar comportamentos com os benefícios que podem resultar da avaliação. Para analisar questões comportamentais, há que se considerar o tempo, geralmente grande, que a equipe leva para analisá-las, e outros custos que podem incluir a contratação de especialistas para conduzir ou assessorar a avaliação.

O processo de avaliação de comportamento é geralmente mais difícil e complicado de ser realizado. Você terá que decidir o tipo de instrumento e metodologia a ser utilizada, assim como quem participará desse processo. Esse e outros fatores, tem desencorajado a maioria dos treinadores, em conduzir um processo de avaliação de mudança de comportamento.

No entanto, podemos de uma maneira mais simples e menos científica, perguntar: Você está fazendo alguma coisa diferente no trabalho, que você considera como fruto do programa de treinamento que você participou? Se a reposta for sim, peça que o participante, descreva ou explique que comportamentos diferentes são estes. Se a resposta for não, você pode investigar: Você não aprendeu alguma coisa diferente que possa usar no seu trabalho? O ambiente que você está não tem sido facilitador nessa transferência de aprendizado? Você planeja mudar seu comportamento no futuro?

NÍVEL 4 : RESULTADOS

Avaliação de resultados pode ser definida como o resultado final ou conseqüência do programa de treinamento. O resultado final pode incluir um aumento na produção, melhoria da qualidade, diminuição de custos, redução da freqüência de acidentes, aumento nas vendas, redução de turnover ...

É importante reconhecer que resultados como estes são as melhores razões para termos programas de treinamento.

Você deve estar se perguntando, como medir e avaliar resultados quando os conteúdos tratados em alguns programas de treinamento se referem a questões não tangíveis, como liderança, motivação, comunicação, empowerment, tomada de decisão ou mudança gerencial? Nós podemos estabelecer e avaliar comportamentos desejados e, ao final, os resultados de quanto foi melhorado a moral da equipe e outros fatores não financeiros. Como pode-se ver é difícil mas não impossível.

Da mesma forma que nos níveis anteriores, alguns conceitos são úteis na avaliação de resultados :

· Usar um grupo de controle. Muito já se falou sobre as vantagens de se usar um grupo de controle, mas gostaríamos de ressaltar que esta é a maneira mais fácil de eliminar outros fatores, além do treinamento, como causadores de mudanças que aconteceram ou foram observadas no grupo treinado.

· Dar um tempo para os resultados serem alcançados. Cada tipo de resultado exige um certo tempo para ser alcançado, e somente após transcorrer este intervalo de tempo é que se pode observar se o resultado se confirma ou não.

· Avaliar antes e depois do treinamento. Avaliar resultados é, de certa maneira, mais fácil que avaliar comportamentos. Muitos números, dados estatísticos estão disponíveis, por exemplo, acidentes (freqüência e gravidade), qualidade, produção, turnover, etc.

· Repetir a avaliação em outras ocasiões. Cada organização deve decidir qual a freqüência e quando avaliar resultados. Fatores internos da organização ou externos podem mudar os resultados de maneira positiva ou negativa de tempos em tempos. È dever do profissional de treinamento determinar qual a influencia do treinamento nestes resultados.

· Considerar custos e benefícios. Avaliar neste nível é menos custoso que avaliar comportamento, por que a grande parte dos dados necessários para fazê-lo, estão sempre disponíveis para a empresa e seus vários departamentos. A dificuldade está em determinar quais informações são importantes e quais devem ser desprezadas.

· Procurar evidências. Muitas vezes não é possível provar os resultados, mas evidências da relação resultados e treinamento podem estar bem mais à mão. Por exemplo: Imaginemos uma empresa que tem um turnover muito alto. A principal razão para este turnover, como foi observado pelo departamento de treinamento, seria que os supervisores e chefias não orientavam e treinavam seus subordinados, principalmente os novos empregados. Então, no mês de Abril, um programa de treinamento para supervisores e chefias foi implementado, buscando modificar esta situação. Acompanhe os dados e veja o que acontece antes e depois do treinamento em Abril.

Out. Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set.
6% 7% 5% 7% 6% 7% 6% 4% 2% 2% 2% 3%

Parece óbvio que foi o treinamento o causador dos resultados positivos. Mas, provar que outros fatores como desemprego alto, abonos ou aumentos, não influenciaram os números é quase impossível. Por isso, a evidência que o turnover diminuiu após Abril é mais do que suficiente para dizer que é fruto de um treinamento.

CONCLUSÃO

Como conclusão deste Fascículo, gostaríamos de ressaltar :

1 Se queremos respostas as perguntas: O que é qualidade em treinamento? Como medi-la? Como alcança-la? teremos que praticar intensamente uma metodologia mais completa, do que temos feito hoje, de avaliação de programas de treinamento. Em nossa opinião, não há nada de mais importante e de urgente que, após implementado um programa de treinamento, façamos uma avaliação nos diferentes níveis. Os resultados encontrados serão fundamentais seja no redirecionamento do programa, seja na identificação da contribuição efetiva que tal programa tem no cumprimentos dos objetivos e metas da organização.

2 Para uma completa avaliação, primeiro é preciso avaliar as reações. Depois, são avaliados a aprendizagem, a mudança de comportamento e os resultados. A importância de cada um dos quatro níveis não pode ser ignorada. Já que avaliar reações é um procedimento fácil e corriqueiro, não podemos deixar transformar na única forma de avaliação. Só com uma avaliação feita nos quatro níveis é que poderemos garantir a efetividade da área e dos programas de treinamento, num mundo onde o que vale é a competência real em fazer uma diferença e agregar valor.

3 No planejamento de um programa de treinamento, é preciso considerar os quatros níveis de avaliação ao inverso. O que nos levaria a seguinte seqüência: Primeiro, os treinadores precisam determinar quais são os resultados desejados para uma programação de treinamento. A seguir, determinar que comportamentos precisarão ser desenvolvidos. O próximo passo será especificar que conhecimentos, atitudes e habilidades são necessárias para alcançar o comportamento desejado. Para finalmente, estabelecer a metodologia e forma que terá o programa de treinamento para assegurar reações favoráveis por parte de seus participantes.

4 Em todos os níveis e para todos os critérios que possam vir a ser implantados, deve-se ter sempre a preocupação de estabelecer seus custos e benefícios para a empresa. Avaliações custosas devem ser descartadas, já que, como destacamos no texto, em muitas situações é preciso, somente, apontar evidências dos resultados alcançados.