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Abcs a todos voces,




"Empresas precisam criar planos de sucessão de especialistas para garantir o funcionamento das engrenagens de operação


Por Juliana Garçon

Com 30 anos de experiência na exploração de minas, “seu” Manoel Bolacha acumulou conhecimentos sobre a dinâmica das lavras — operação de máquinas pesadas, riscos de cada atividade, organização de etapas do trabalho —, dos quais a Mineiradora Rio do Norte (MRN) não podia prescindir. Por isso, perto de se aposentar, foi recontratado — dessa vez, como consultor, a fim de transmitir sua expertise. Há dois anos vem treinando operadores e supervisores — armadores, mestres de armação e mestres-carpinteiros. Ensina os novos e ajuda os outros a se aperfeiçoarem, formando novos instrutores. Hoje, já tem dois a seu lado na missão de capacitar os 400 funcionários da MRN.

O desenvolvimento do plano de sucessão para especialistas foi fundamental para a companhia. “Não fosse essa providência, agora teríamos de contratar consultoria externa para capacitar o pessoal. O mercado está muito rotativo”, diz Ana Luisa Winckler, gerente de desenvolvimento pessoal da MRN. Isso porque os operadores maduros estão se aposentando e, devido ao aquecimento do setor, a retenção e o desenvolvimento dos jovens estão mais desafiadores. Para que o projeto se viabilizasse, “seu” Manoel e outros instrutores também foram submetidos a capacitações. “O desenvolvimento de instrutores é crucial, pois atuamos numa área de práticas muito assertivas”, explica Ana Luisa. “Eles não ensinam só a mexer nas máquinas, mas também como funcionam e como tirar o melhor proveito delas, além de técnicas de segurança, saúde e preservação do ambiente.”

Essa preocupação se espalha em companhias de todo o país. “E, com o reaquecimento econômico, voltará a atingir empresas do mundo todo”, prevê João Lins, consultor da PricewaterhouseCoopers. Durante os últimos anos focadas apenas na sucessão de líderes, as empresas muitas vezes deixaram em risco a continuidade de funções especializadas. Na medida em que os profissionais experientes se aposentam, saem da companhia ou, desmotivados com a carreira, abandonam a área técnica, começam a aparecer os gargalos. “Não estamos formando mão de obra especializada no volume necessário”, diz Edson Carli, consultor da GDT Brasil, que criou o plano de sucessão da MRV. “As pessoas não querem mais esse tipo de formação, que é pouco valorizada. Por isso, a reposição é difícil”, diz Celso Braga, sócio-diretor do grupo Bridge, que tem levado um ano para encontrar gerentes de projetos, instrumentistas e eletricistas.

A dificuldade, portanto, não está apenas em posições que exigem nível superior nem apenas naquelas de formação técnica, mas na verticalidade de determinadas atribuições. “Certas atividades exigem longo tempo de preparação dos profissionais e, apesar de críticas para as operações, ficam à sombra de posições relacionadas à gestão”, diz Edson Carli. “Essa subvalorização de cargos específicos põe em risco a continuidade do negócio.” Para evitar problemas, as empresas precisam atentar para a sucessão nas atividades críticas, implementando programas de capacitação e retenção. O problema é identificá-las. “Tome em conta a urgência, a abrangência e a importância daquela função para as atividades do negócio”, recomenda Carli. “A presença de folguista, por exemplo, é um indício de que o posto é crítico.”

Concorrência acirrada

A construtora Norberto Odebrecht sentiu os efeitos do aquecimento da construção civil na falta de profissionais especializados. “O mercado não consegue prover profissionais para atender à demanda”, conta Paulo Quaresma, diretor de RH da divisão de infraestrutura da companhia, onde o principal gargalo é na operação de máquinas. “É tudo automatizado. Mesmo que o fabricante venha e explique o funcionamento, temos o desafio de obter produtividade”, diz Quaresma. “E tudo tem de ser feito com muita persistência, com cronogramas rígidos e sob condições climáticas adversas.” A crise econômica deu um respiro ao mercado, mas as perspectivas são preocupantes. Segundo Quaresma, na divisão de infraestrutura pesada, a mão de obra direta, que inclui peões, operários e mestres de campo, soma 20 000 profissionais e deve crescer 43% até 2013. A concorrência por profissionais é tão acirrada que contrapõe os setores da companhia. Afinal, as áreas de edificação leve, energia, água e infraestrutura enfrentam o mesmo cenário.

Diante disso, a solução foi criar um amplo programa de capacitação em parceira com o Senai, que já tem 44 000 inscritos e 21 000 formados. O “Acreditar” foi lançado na obra da usina hidrelétrica Santo Antônio, em Rondônia, onde a companhia não conseguia encontrar mão de obra qualificada. Para evitar deslocamentos de uma massa de trabalhadores, a Odebrecht optou por profissionalizar os moradores da região. Formou pedreiros, carpinteiros, armadoras, soldadores e ajudantes de obras civis, além de mecânicos, eletricistas e operadores de veículos pesados. Fechou até um acordo de cooperação com o Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome para treinamento de beneficiários do Bolsa Família e de outros programas sociais do governo federal. A iniciativa foi replicada nas obras de Minas Gerais e nas do Rio Grande do Sul. Poderá ser implantada também em Pernambuco, no Rio de Janeiro e no Paraná. A qualificação leva de três a seis meses, conforme a função. Dos formados, 7 500 já foram absorvidos pela Odebrecht e 6 000 foram contratados por outras companhias do setor de construção, que também se ressentem da carência de especialistas diversos.

O gargalo técnico é clássico em setores de alta especialização, como indústrias químicas, de petróleo e siderúrgicas, onde funções de manutenção, reposição e operação engrenam a alma do negócio. Neles, o foco na inovação contrapõe a linearidade da produção à necessidade de questionar e recriar práticas. “Esse desafio é particularmente agudo onde os profissionais especialistas representam uma parte importante da massa de trabalhadores e da produção, como o setor de bens de capital”, diz Braga, do grupo Bridge. Tome como exemplo a Whirpool, onde 350 funcionários seguem a carreira em Y. “Eles precisam criar e testar novas funções. E, para isso, têm de conhecer muito bem cada produto. Não se chega a esse patamar em menos de três anos”, diz Úrsula Angeli, gerente-geral de RH. “Perdê-los é muito complicado. Por isso, cuidamos bem da remuneração e, como forma de reconhecimento, oferecemos oportunidades no exterior.”

A falta de profissionais qualificados também vem atingindo companhias do setor de serviços, como telecom, tecnologia da informação e seguradoras. “Se não aplicar preceitos da carreira em Y com ênfase e deixar de valorizar os especialistas, a companhia os desmotiva. Eles podem acabar indo para a área de gestão só para ganhar mais”, diz a consultora Thais Blanco, da Hewitt Associates. “É ruim para eles, que se frustram, e para a companhia, que perde especialistas com formação e prática”, avalia Braga, que também frisa a remuneração como fragilidade da carreira Y.

Na BrasilPrev, a integração foi a resposta para os riscos implicados na sucessão em áreas altamente especializadas, como atuarial, produtos e gestão de investimentos. “A gestão das áreas e do conhecimento não pode ser centralizada. Deve ser integrada, com processos de trocas e validação por comitês e comissões”, diz André Camargo, superintendente de RH, que aposta no conhecimento compartilhado e na documentação dos processos técnicos. “Precisamos ficar independentes da memória das pessoas, manter o conhecimento e proporcionar o aprendizado conjunto. Assim, favorecemos a substituição e a sucessão de técnicos.” O processo se apoia num modelo sistemático de organização do trabalho. Todos os projetos, antes da conclusão, passam por uma revisão da própria área, para garantir conformidade e levar o conhecimento ao time.

Uma outra forma de evitar a centralização dos conhecimentos é substituir a velha liderança — focada às vezes em uma única pessoa — por lideranças de projetos. Essa é a experiência da DuPont, de acordo com Daniela Mishimoto, gerente de RH da planta de Guarulhos, onde se fabricam tintas. Lá, os profissionais podem se dedicar a cursos para mudar de área ou subir em seu ramo. Cada carreira tem seu plano de sucessão.

Esse caminho é obrigatório nos setores em expansão. Os planos de sucessão deixaram de ser prerrogativas das carreiras gerenciais ou de alta especialização técnica. “Agora, estão focalizando cargos-chave em diversos pontos da estrutura organizacional”, diz João Lins, da PricewaterhouseCoopers.

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