Confira o passo a passo para escolher uma profissão e conquistar a primeira oportunidade profissional.

Por Empregos.com.br

Por Rômulo MartinsFonte:Empregos.com.br 

Deixar para pensar em trabalho após a conclusão do ensino médio ou do curso de graduação não é uma boa ideia para quem deseja começar a vida profissional com o pé direito. Ingressar no mercado de trabalho requer planejamento. Primeiro é preciso se conhecer bem, depois atentar-se às possibilidades que o mercado oferece e, por último, traçar um plano de carreira claro e assertivo baseado nos anseios pessoais aliados às oportunidades reais para alcançar metas e objetivos.

Claudia Barone, coordenadora do Programa Preparação para o Trabalho, mantido pela organização não-governamental Ação Comunitária, dá as dicas.

1. Pesquise a área

Antes de escolher uma profissão pesquise sobre todas as carreiras existentes no mercado de trabalho. Recorra a fontes confiáveis como jornais, revistas, livros, TV, internet e à opinião de profissionais da área.

2. Conheça a universidade

Se optar pela graduação visite antes a universidade. Verifique qual a grade curricular do curso e analise se as disciplinas atende as suas expectativas. Converse com os professores.

3. Conheça a empresa

Saiba como é a rotina organizacional e o dia a dia dos profissionais. Seja curioso, tire todas as suas dúvidas a respeito da profissão que pensa seguir. Colha depoimento dos profissionais.

4. Esteja ciente do caminho a ser percorrido

Após decidir qual carreira você quer seguir trace o seu plano para a vida profissional. Tenha disciplina e força de vontade para atingir as metas.

5. Desenvolva e aprimore as suas habilidades

Esteja atento às competências comportamentais requeridas pelas empresas, como foco em resultados e proatividade. Estude e trabalhe para desenvolver suas habilidades e tornar-se uma pessoa e um profissional melhor.

6. Seja autêntico

Não se preocupe em transmitir seus valores e habilidades, pois eles já estão em você. Aja com naturalidade.

7. Monte um portfolio

Você não precisa estar atuando no mercado de trabalho para criar seu portfolio. No curso técnico ou na universidade crie uma pasta para arquivar os seus projetos. Durante uma entrevista de emprego peça permissão para apresentar os seus trabalhos ao selecionador.

8. Faça networking

Estabeleça contatos com profissionais da área escolhida. Participe de redes sociais e interaja com os usuários da mesma área que a sua.

9. Prepare-se para o processo seletivo

Elabore um currículo verdadeiro, que não o contradiga durante o contato presencial. É importante pedir orientação para um profissional de recursos humanos antes de se dirigir à empresa para o processo de seleção. Peça para ser avaliado e simule a entrevista de emprego. Informe-se sobre a organização no site corporativo.

10. Seja um profissional interdisciplinar

Para Claudia Barone o jovem profissional deve possuir competências múltiplas. Precisa comunicar-se bem, ter raciocínio-lógico, noção de espaço e organização e bom relacionamento intrapessoal e em equipe.

VAGAS DE EMPREGO - SITE SEJA PROFISSIONAL

Bom dia!


Recebi indicação de um de nossos colegas aqui pelo BLOG...está buscando recolocação no mercado de trabalho procure acessar o site:


http://www.sejaprofissional.com.br/




Boa Sorte a todos!

Confira o passo a passo para escolher uma profissão e conquistar a primeira oportunidade profissional.

Por Empregos.com.br

Por Rômulo MartinsFonte:Empregos.com.br 

Deixar para pensar em trabalho após a conclusão do ensino médio ou do curso de graduação não é uma boa ideia para quem deseja começar a vida profissional com o pé direito. Ingressar no mercado de trabalho requer planejamento. Primeiro é preciso se conhecer bem, depois atentar-se às possibilidades que o mercado oferece e, por último, traçar um plano de carreira claro e assertivo baseado nos anseios pessoais aliados às oportunidades reais para alcançar metas e objetivos.

Claudia Barone, coordenadora do Programa Preparação para o Trabalho, mantido pela organização não-governamental Ação Comunitária, dá as dicas.

1. Pesquise a área

Antes de escolher uma profissão pesquise sobre todas as carreiras existentes no mercado de trabalho. Recorra a fontes confiáveis como jornais, revistas, livros, TV, internet e à opinião de profissionais da área.

2. Conheça a universidade

Se optar pela graduação visite antes a universidade. Verifique qual a grade curricular do curso e analise se as disciplinas atende as suas expectativas. Converse com os professores.

3. Conheça a empresa

Saiba como é a rotina organizacional e o dia a dia dos profissionais. Seja curioso, tire todas as suas dúvidas a respeito da profissão que pensa seguir. Colha depoimento dos profissionais.

4. Esteja ciente do caminho a ser percorrido

Após decidir qual carreira você quer seguir trace o seu plano para a vida profissional. Tenha disciplina e força de vontade para atingir as metas.

5. Desenvolva e aprimore as suas habilidades

Esteja atento às competências comportamentais requeridas pelas empresas, como foco em resultados e proatividade. Estude e trabalhe para desenvolver suas habilidades e tornar-se uma pessoa e um profissional melhor.

6. Seja autêntico

Não se preocupe em transmitir seus valores e habilidades, pois eles já estão em você. Aja com naturalidade.

7. Monte um portfolio

Você não precisa estar atuando no mercado de trabalho para criar seu portfolio. No curso técnico ou na universidade crie uma pasta para arquivar os seus projetos. Durante uma entrevista de emprego peça permissão para apresentar os seus trabalhos ao selecionador.

8. Faça networking

Estabeleça contatos com profissionais da área escolhida. Participe de redes sociais e interaja com os usuários da mesma área que a sua.

9. Prepare-se para o processo seletivo

Elabore um currículo verdadeiro, que não o contradiga durante o contato presencial. É importante pedir orientação para um profissional de recursos humanos antes de se dirigir à empresa para o processo de seleção. Peça para ser avaliado e simule a entrevista de emprego. Informe-se sobre a organização no site corporativo.

10. Seja um profissional interdisciplinar

Para Claudia Barone o jovem profissional deve possuir competências múltiplas. Precisa comunicar-se bem, ter raciocínio-lógico, noção de espaço e organização e bom relacionamento intrapessoal e em equipe.

SINDROME DE BURNOUT - por FLORIANO GUERRA

Bom dia,

Amigos espero que apreciem o artigo do FLORIANO.

Desde já um bom final de semana.

Abraços,

Fabricio Menezes

Psicólogo

CRP 01/11.163

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

8-, 2010 - 12: 1 
“BURNOUT” E “BULLYING”: OS 2 “bês” QUE PODEM DERRUBAR UMA LIDERANÇA
Consequencias negativos do excesso de pressão e do assédio no trabalho

F“BURNOUT” E “BULLYING”: OS 2 “bês” QUE PODEM DERRUBAR UMA LIDERANÇA

Floriano Serra *

Muitos gestores ainda não perceberam as novas tendências comportamentais dos colaboradores. Hoje, mais do que nunca, todos querem ser felizes no trabalho. Querem tratamento respeitoso, justo e digno. Simples assim. No entanto, as relações de trabalho em muitas organizações não estão compatíveis com essas novas tendências.
É óbvio que as empresas não são entidades beneficentes, nem parques de diversões. Elas investem pesado em seus negócios e visam, com todo o direito e justiça, os melhores resultados possíveis, traduzidos na forma de crescimento e lucros.

Mas também é óbvio que isso não justifica que esse crescimento e lucro sejam obtidos à custa do bem estar e da saúde dos seus colaboradores. O que não se pode tolerar é que, em nome de cada vez maior produtividade e ganhos, uma organização submeta seus colaboradores a pressões que coloquem em risco sua saúde física e psicológica.
No campo dos modelos de gestão de pessoas, a mídia começa a dar o devido destaque a dois “bês” ingleses que estão comprometendo a saúde dos empregados, as relações do trabalho, a imagem da empresa e, por extensão, seus resultados.

O burnout é um deles. Trata-se de uma resposta de caráter depressivo ao estresse ocupacional crônico, manifestando-se através de profundo esgotamento físico e emocional, de causa diretamente ligada aos relacionamentos pessoais no contexto profissional. Essa síndrome não é novidade. Já havia sido apontada há mais de 20 anos pelos Ph.Ds Christina Maslach e Michael P. Leiter, pesquisadores da Universidade da Califórnia / Berkeley, EUA. Inclusive está classificada no Código Internacional de Doenças (CID-10) sob o código Z73.

A Síndrome do Burnout se apresenta em 3 dimensões: exaustão emocional, despersonalização e baixa realização pessoal – todas comprometendo a saúde, a auto-estima, as relações e o desempenho, podendo também aparecer sob a forma de dores musculares, enxaqueca, gastrite, síndrome do intestino irritável, insônia, hipertensão, diabetes, depressão, alcoolismo e dependência a drogas. 

E agora, como se não bastasse o “b” citado, surge o “Bullying”, expressão que define atos de violência física ou psicológica, praticados no trabalho, de forma intencional e repetitiva, por um indivíduo ou grupo, visando intimidar ou agredir uma pessoa incapaz de se defender. É, portanto, parente próximo do assédio moral. Em várias situações do trabalho pode-se perceber a presença do bullying: estabelecimento de metas e prazos impossíveis de serem cumpridos; atribuição de tarefas simples a profissionais altamente qualificados; cancelamento de reuniões e compromissos em cima da hora sem avisar aos envolvidos; “congelamento” de alguém da equipe; atribuição de tarefas que exijam a permanência no trabalho até altas horas da noite ou que sejam feitas durante feriados e fins de semana; omissão de informações relevantes e de interesse da equipe; ocorrência contínua de críticas destrutivas e atitudes semelhantes. Os profissionais que sofrem a ação do bullying, com a repetição do mesmo, podem adquirir distúrbios psíquicos até irreversíveis e serem compelidos a atos extremos.

Nenhum desses dois “bês” se constitui em novidade: de mesma forma que ocorreu com o burnout, também com relação ao bullying os primeiros alertas foram feitos há mais de duas décadas por médicos e pesquisadores do comportamento. Este segundo “b”, detectado inicialmente em ambientes escolares, apenas recentemente foi percebido também no ambiente corporativo.

Diante desse quadro, as lideranças, que sempre foram as responsáveis pela definição e manutenção da qualidade do clima e das relações nas suas áreas, têm agora um novo desafio perante suas equipes: o de impedir que as relações entre seus membros se deteriorem tanto que se aproximem perigosamente daqueles dois “bês” nefastos. Sob risco de fazerem surgir um terceiro “b”, aquele que se refere ao próprio “Boss”.

Floriano Serra é psicólogo, consultor, palestrante e facilitador de seminários comportamentais. É diretor-executivo da SOMMA4 Gestão de Pessoas, autor de vários livros e inúmeros artigos sobre o comportamento humano. Ex-diretor de RH de empresas nacionais e multinacionais. E-mail: florianoserra@somma4.com.br

Como Transmitir A Missão Da Empresa Para Os Funcionários.

Para que a Missão da Empresa seja transmitida para todos os funcionários, a comunicação deve ser de tal forma que nos diversos níveis hierárquicos seja decodificada de maneira que as pessoas entendam. Esse sistema de comunicação deve ser eficiente

Para que a Missão da Empresa seja transmitida para todos os funcionários, a comunicação deve ser de tal forma que nos diversos níveis hierárquicos seja decodificada de maneira que as pessoas entendam. Esse sistema de comunicação deve ser eficiente tanto para o público externo, como para o interno. É preciso transformar informação em compreensão. O contexto também deve ser entendido. Relacionando o que se sabe e o que não se sabe, todos aprendem e o clima e cultura da Organização se transforma e permite um aprendizado mais rápido e completo. A principal preocupação de quem quer vender um produto ou uma idéia e ter sucesso é garantir que novo produto ou idéia se relacione com alguma coisa que o mercado já conheça.

O mesmo acontece com as informações dirigidas a alguém. Elas precisam estar relacionadas com alguma coisa que a pessoa já conheça, para ser entendida e poder ser utilizada de forma proveitosa e criativa por quem a obteve. O aprendizado se realiza e o retorno disso não é apenas pessoal, é de toda a Organização. O mundo atualmente armazena e transmitem dados e informações. A quantidade é tão grande que torna muito difícil encontrar a informação desejada. É preciso estar aberto a novas formas de apresentar e representar a informação. As novas idéias surgem do interesse, conhecimento e da descoberta de idéias já entendidas no processo de compreensão.

O interesse permeia qualquer esforço e vem antes do conhecimento. Para que a empresa motive o comprometimento, os novos conhecimentos devem estimular a curiosidade de alguma forma. Um Gestor interessado e uns sistemas de comunicação bem estruturados conseguem decodificar e alinhar os objetivos da organização a todos os interessados. O sistema de comunicação administrativa, dentro da Estrutura hierárquica no sentido horizontal e vertical, deve ser clara e objetiva. É necessário estar atento na comunicação informal. Devem ser realizadas palestras sobre a importância da Comunicação para a motivação em todos os sentidos.

As pessoas precisam querer crescer profissional e pessoalmente para se motivarem com o trabalho que realizam. Uma empresa dedicada à compreensão é uma prestadora de serviços que faz os dados e a informação se tornarem úteis, pertinentes e acessíveis. Não é possível motivar pessoas para os objetivos de uma empresa através de estratégias de marketing que não estão apoiadas em fatos reais. Só uma empresa com verdadeira missão e sentido de finalidade consegue cativar as pessoas e motivá-las para se comprometerem com seus objetivos. E é absolutamente necessário contar com a inteligência e sentimentos das pessoas para conseguir realizar o trabalho difícil de transformação de uma visão em realidade.

Autor do Artigo: Maria Ignez P. Bastos

(*) - Maria Ignez Prado Lopes Bastos é formada em Administração Pública pela FGV, é diretora da MTB Assessoria Organizacional e autora do livro "O Direito e o Avesso da Consultoria".

Aprenda a dizer NÃO

Relações Trabalhistas

8-, 2010 - 19: 1  O texto trás uma análise sobre o comportamento do gestor em relação ao funcionário quando o assunto é acúmulo de atividades. Acumular serviço pra dizer que trabalha muito é coisa do passado. Não se tem mais esta cultura nas atuais organizações. Porém muitos funcionários e patrões vivem às turras pelo fato das empresas reduzirem seus quadros funcionais para evitar custos. Isso acarreta em excesso de atividades em para determinados funcionários. Mas qual seria o segredo para se livrar do fardo pesado de atividades de outras pessoas? A resposta é: encare o problema de frente e vá conversar com seu gestor. Não é de hoje que as reclamações se dão nos corredores, nos cafezinhos, no churrasco de fim de semana, porém se o assunto não chega diretamente ao chefe, causa continuidade do transtorno. Nada pode ser às escuras, as pessoas tem que ficarem atentas aos pequenos detalhes que cercam o contexto dos escritórios das empresas. Tudo é uma questão de adaptação às novas tendências do mercado. Cada profissional tem seu limite e este limite deve ser respeitado e monitorado. O gestor, com todo seu gabarito de observador, deve atentar-se ao que acontece ao seu redor, de participar das reuniões de resultados para saber se sua equipe está ou não com acumulo de funções. Criar um ambiente de “paz” é gerar resultados positivos para a empresa e não apenas levar números aos superiores para ganhar elogios em reuniões com os acionistas. É a hora da verdade e por isso a parceria deve ser positiva e sincera, tanto do gestor quanto do empregado. Cada um tem que conhecer a fundo suas atividades, as Descrições de Cargos devem ser revisadas frequentemente para facilitar o bom andamento das ações na empresa. Com tudo isso, cabe também ao funcionário questionar e “gritar” quando perceber que está sobrecarregado e os prazos começam a ficar curtos demais para o fechamento das atividades. Criar ilusões quando o real é o mais sensato, e não perder o senso de responsabilidade. Parceria é a palavra-chave para o sucesso. Parceria de ida e vinda, não pode ser apenas para uma só direção. Crie o hábito das reuniões de alinhamento também para o trabalho do dia-a-dia, para as atividades que aparentam não ter tanta importância, mas que sim, são de fundamental valia para a empresa. Tenha o controle da situação, elabore Atas de Reunião para que tudo fique registrado e que ninguém diga., depois, que não sabia de nada. Proa para o Norte, como diria um amigo empresário do ramo de turismo, e aprenda a dizer NÃO quando as coisas estiverem difíceis. * Jaques Farina, é Administrador formado pela faculdade FAACZ de Aracruz, ES, Pós-Graduado em MBA em Gestão Empresarial pela Faculdade UNESC-ES. - Blog: http//jaquesfarina.blogspot.com

Negociação: 10 Dicas Para O Sucesso !

Carreira e Negócios

0-, 0000 - 00: 0  Negociação: 10 Dicas Para O Sucesso ! O mundo das negociações é essencialmente mutante. Paradigmas de hoje podem não mais ser válidos amanhã. O mundo das negociações é essencialmente mutante. Paradigmas de hoje podem não mais ser válidos amanhã. Além do seu próprio potencial negociador você deve estar sempre em constante desenvolvimento buscando antecipar-se às mudanças, administrando-as convenientemente. O fato é que todos querem negociar bem e obter um resultado amplamente satisfatório. Se você planeja convenientemente o processo, se identifica alternativas e vai preparado para o evento tenho aqui um roteiro para ajudá-lo a alcançar seus objetivos com mais eficácia. São 10 dicas: 1- Seja um bom ouvinte 2- Desenvolva o espírito negocial 3- Planeje 4- Mire alto 5- Seja paciente 6- Vise a satisfação 7- Tenha cuidado com a primeira oferta 8- Seja ético 9- Troque as concessões 10- Seja empático 1) Seja um bom ouvinte. Na medida em que você ouve atentamente e sem interrupções habilita-se para decodificar a mensagem do outro lado e obter informações que poderão ser úteis ao processo. Muitas negociações tem o elemento tempo sob forte pressão: - é um contrato que precisa ser logo fechado ou outros fatores indutores de pressa - e com isto deixa-se de ouvir convenientemente o outro negociador. Uma regra que pode ajudá-lo a ser um ouvinte cada vez melhor é a dos 70/30, ou seja: planeje-se para ouvir 70% do tempo e falar 30%. 2) Desenvolva um espírito negocial. Muitos negociadores de sucesso tem consciência de que é possível tudo ser negociável desde que estejam em um ambiente declaradamente de negociação. A assertividade deve substituir a agressividade no processo para que se possa alcançar o objetivo planejado. Tenha em mente que por mais difícil pareça um acordo sempre haverá a possibilidade de alternativas. Todo processo de negociação comporta uma zona de possível acordo, ZPA, que você deve identificar desde a fase de planejamento a fim de explorá-la convenientemente na fase de debates e argumentação. Por isto você deve procurar estabelecer suas alternativas antes de deflagrado o processo e estar pronto para flexibilizá-las se necessário. 3- Planeje Ao participar de um evento negocial tenha um segmento do seu tempo para estudar e dominar todas as variáveis a interferir no mesmo. Muitas vezes será necessário pré-negociar internamente recursos, prazos, especificações, metas, condições de pagamento , etc. Portanto venha para a reunião de negociação com todo o dever de casa diligentemente realizado. Isto lhe dará muita segurança no processo. 4- Mire alto Desde que buscados com legitimidade seus objetivos deverão ser sempre na faixa máxima . Lutando por mais mais você poderá obter mais em uma negociação. Por exemplo: se você pode vender por 1000 e o mercado paga 1200 esta será sua faixa inicial! Na outra ponta, se você pode pagar à vista mas for interessante fazê-lo em 60 dias busque inicialmente esta alternativa! 5- Seja paciente. Um dos pecados capitais do negociador brasileiro é a impaciência muitas vezes causada por metas irrealistas ou necessidade de logo fechar o acordo . Você até fecha com um resultado, digamos, razoável mas poderia torná-lo ótimo não fosse a impaciência que na realidade atropela o processo e elimina possibilidades de mais ganho. Estando com um bom planejamento você torna o processo mais produtivo e não necessita ser refém da impaciência. Ás vezes uma reunião de negociação que se estendeu por uma ou duas horas além do previsto pode trazer excelente compensação. 6- Vise a satisfação Negociação é uma estrada de mão dupla. Tanto você quanto o outro negociador deverão estar legitimamente comprometidos na busca de um resultado altamente satisfatório. Mas... não terá sido negociação de fato se somente um lado alcançar seus objetivos e o outro ficar com a sensação de perda ou frustração. Por isto vise a satisfação do processo como um todo e lute para obter o máximo possível. O outro lado certamente fará o mesmo e aí teremos um resultado otimizado para ambos os lados. 7- Cuidado com a primeira oferta Se você planejou bem, se identificou claramente a zona de possível acordo e suas alternativas, é paciente e ouve bem durante o processo o seu grau de auto-confiança será elevado e a primeira oferta do outro lado será apenas um balizador para sua argumentação buscando obter concessões . 8- Seja ético Vivemos um ambiente em que a todo momento surgem arranhões à ética: na política, na justiça e nos negócios. A realidade mostra que agir eticamente nas negociações traz inúmeras vantagens. A maior delas tem a ver com você, que agindo com correção e exigindo respeito torna-se conhecido como um negociador confiável com o qual pode-se travar os mais duros embates na certeza de lisura e resultados concretos. 9- Troque as concessões Lembre-se que negociar é sobretudo trocar concessões de um lado para o outro em busca da conclusão de um acordo. Tenha suas concessões estudadas na fase de planejamento e procure incluí-las no rol de suas alternativas para fechamento do negócio. Concessões são sempre trocadas: jamais ceda alguma se não for a troco de outra mesmo que naquele momento aquela concessão não seja tão determinante. É importante você fazer com que o outro lado lute por qualquer troca de concessões criando equilíbrio no processo. 10- Seja empático Tenha em mente que o processo de negociação é um evento fortemente alicerçado na dimensão humana: são pessoas que o fazem evoluir para um acordo. Pessoas como você, que possuem crescentes aspirações pessoais e profissionais, que carregam uma série de influências e desejam obter o melhor resultado possível. Procure ver o outro lado como um parceiro e seja compreensivo quanto a possíveis dificuldades pessoais. Dando este toque humano ao processo você estará fazendo algo mais por uma conclusão satisfatória! (Material do curso Negociações Eficazes, do autor. © 2007 Fernando Silveira). Fernando silveira Negociador Máster fsilveira10@msn.com

A Quem Você Quer Impressionar?

Carreira e Negócios

0-, 0000 - 00: 0  A Quem Você Quer Impressionar?  Tenho um critério pessoal para decidir se uma palestra ou um artigo é bom. O critério é o seguinte: se for palestra, tem que prender minha atenção logo nos 15 minutos iniciais. Se, esgotado esse tempo-tolerância, eu estiver com o pensamento em outro lugar A quem querem impressionar aqueles que preferem complicar o que pode ser simples? Tenho um critério pessoal para decidir se uma palestra ou um artigo é bom. O critério é o seguinte: se for palestra, tem que prender minha atenção logo nos 15 minutos iniciais. Se, esgotado esse tempo-tolerância, eu estiver com o pensamento em outro lugar ou achando que tenho coisa mais importante para fazer, disfarço e vou embora - a menos que razões protocolares e formais não vejam com bons olhos essa retirada estratégica. Aí então o jeito é ficar e aproveitar para rascunhar ali mesmo meu próximo artigo, fingindo que estou fazendo anotações da palestra. Se for artigo, tem que me cativar logo nos três primeiros parágrafos. Se não conseguir, se continuar na prolixidade ou no pedantismo, viro a página ou troco de site. No fundo, acho que isso acontece com todo mundo. Peço ao leitor que lembre quem são os palestrantes e articulistas que mais gosta de ouvir e ler. Não é verdade que eles têm um estilo de falar ou de escrever leve, descontraído, simples, objetivo, simpático e quase sempre divertido? Não é verdade que eles conseguem dizer as coisas mais sérias do mundo de uma maneira incrivelmente simples e clara? Esta proposta é antiga: vem, dentre outros, do escritor ativista Ralph Waldo Emerson (“é prova de alta cultura dizer as coisas mais profundas do modo mais simples!”), do filósofo austríaco Wittgenstein (“os aspectos mais importantes das coisas estão ocultos pela sua simplicidade”), do poeta e teatrólogo Bertold Brecht e do escritor Mark Twain, que cultivavam o sadio hábito de falar de coisas importantes de modo claro e divertido. E que tal os atualíssimos e divertidos artigos do Max Gehringer sobre a comédia corporativa? Para mim, eis aqui o segredo da boa palestra, do bom artigo, do bom livro, da boa aula: tem que ser simples e gostoso como um bom papo de amigos. Na verdade, palestra boa, aula boa, artigo ou livro bom é aquele que quando menos você espera, já acabou – e você nem percebeu o tempo passar! Onde quero chegar com essa história toda? No seguinte: há pessoas que, no trabalho, conversam e falam como se estivessem permanentemente dado uma aula, uma palestra ou escrevendo um artigo ou um livro dos mais maçantes – tal o pedantismo, a prolixidade, o abuso de jargões técnicos da moda e, sobretudo de estrangeirismos. Tudo para impressionar. Esse hábito chega ao exagero em reuniões de trabalho com os pares ou em apresentações para a diretoria: Feedback, Target, Budget, Deadline, Market Share, Headcount, Overhead, Downsizing, Cash Flow, Benchmarking, Business Plan, Outcounselling, Outplacement, Empowerment, Learning Organization, Outsourcing, Core Business, Networking, Stock Options, Team Building, Talent Pool e tantos outros. O que me leva a pensar: o que seria da administração brasileira se não fosse o idioma inglês? E o que é pior nessa comédia corporativa é que muita gente não sabendo o significado daquelas palavras, fica quieta na reunião “para não passar vergonha” e, em conseqüência, não absorve bulhufas da tarefa que tem a realizar. Ai, pra não dar o braço a torcer, pergunta depois para o colega, criticando o expositor: - Bom, eu achei que ele não conseguiu ser claro. Por exemplo, o que foi mesmo que você entendeu naquela parte em que ele falou de... Toda empresa é constituída por pessoas que têm um mesmo objetivo. Estaremos ajudando a empresa a atingir suas metas se todos nós entendermos direitinho aquilo que é esperado de cada colaborador – e aqui não estou falando apenas da tal “Descrição de Cargos”, mas da comunicação do dia-a-dia. Podemos ter certeza de que fomos claros se falarmos ou escrevermos com clareza. Isso é óbvio, não é? Quando, em outros artigos, faço referências à qualidade de vida no trabalho, falo do trabalho realizado em harmonia e paz. Ora, a Comunicação exerce um papel fundamental nessas condições, porque uma informação não compreendida ou, pior, distorcida, pode gerar inúmeras dúvidas, temores e conclusões erradas e induzir a estragos maiores. Você consegue imaginar a angústia e a ansiedade do profissional que acabou de sair de uma importantíssima reunião com seus superiores sem ter entendido absolutamente nada do que se espera dele – porque o orador preocupou-se mais em “impressionar” do que em informar? Infelizmente isso acontece em algumas empresas com mais freqüência do que seria desejável. Alguns profissionais ainda têm a falsa concepção de que falar “difícil” transmite competência, sabedoria ou conhecimento. Quando presenciar algum colega com esses preciosismos de linguagem no cotidiano, pergunte-se: “a quem será que ele quer impressionar?”. Chamo a isso de “estilo bula de remédio” – você já viu algo mais complicado? Na minha opinião, isso de falar difícil no trabalho para impressionar, “já era!” Não passa de uma crença ultrapassada e totalmente em desuso, até pelos chamados “gurus” (aaargh!). A clareza de um diálogo, dentro dos limites da educação, da correção e da elegância, cria uma imediata empatia (ou “rapport”, se eu quiser ser pedante...) entre os interlocutores. O assunto flui mais naturalmente e as ações acontecem com mais rapidez e menos possibilidade de mal-entendidos. No entanto, para quem gosta ou se preocupa em causar boa impressão no trabalho, aqui vai minha “dica” de uma maneira infalível e menos pedante de conseguir isso: simplesmente seja competente, compartilhe essa competência com a equipe e, ao fazer a sua parte, dê o melhor de si para produzir resultados - sempre com um amistoso sorriso nos lábios. Pode crer: não há nada mais impressionante e impressionável! Autor do Artigo: Floriano SerraPsicólogo, com Pós-graduação em Propaganda e Marketing (ESPM), e Especialização em Análise Transacional (ALAT).

COMUNICAÇÃO E NOGOCIAÇÃO

Carreira e Negócios

0-, 0000 - 00: 0  Comunicação E Negociação Negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação Negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais. Se o leitor atento substituir a palavra negociação por comunicação verá que os dois conceitos praticamente se superpõem . Neste capítulo vamos colocar algumas técnicas de negociação, buscando incentivar sua aplicação no processo de comunicação. Nos processos de negociação (ou comunicação), ressaltam dois tipos de habilidades: habilidades técnicas e habilidades interpessoais. A primeiro relaciona-se com o conhecimento de técnicas, processos, "macetes" para negociação ( ex. Etapas para condução da negociação); a outra relaciona-se com o conhecimento interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas forças, fraquezas, necessidades, motivações, etc). Inegavelmente, a habilidade técnica tem merecido mais atenção que a habilidade interpessoal. Uma terceira habilidade – conhecimento do negócio – é extremamente específica de cada negociação; trata-se do conhecimento mínimo do assunto objeto da negociação, fundamental até para se saber se a negociação foi boa ou não. Vamos abordar, a seguir, apenas o item habilidades interpessoais, provavelmente a dimensão mais esquecida no processo. Os negociadores as pessoas a quem comunicamos algo, com quem nos defrontamos poderiam ser agrupados em quatro estilos básicos: ESTILO CATALISADOR O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idéias, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. É o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decisões. Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal, estratosférico, em suas decisões e ações. ESTILO APOIADOR O apoiador é aquele que considera que os seres humanos são mais importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionário do que um executivo. Suas decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar a outra parte. ESTILOS CATALISADOR APOIADOR CONTROLADOR ANALÍTICO ESTILO CONTROLADOR O controlador é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o uso do seu tempo, com redução de custos; nas discussões não faz rodeios, vai direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta básica é conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensível às pessoas, durão, carrasco, etc. ESTILO ANALÍTICO O analítico é aquele que adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar todos os dados disponíveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc. Qual o melhor estilo? Todos eles são bons. O importante é que conheçamos o nosso estilo e busquemos conhecer o estilo da pessoa com quem estamos negociando ou nos comunicando . Um das chaves do êxito no processo de negociação/comunicação é saber apresentar as nossas idéias de uma forma que causa mais impacto ao outro negociador. Nos processos de comunicação ao grupo maior de pessoas é importante que nossos argumentos, colocações respeitem as pessoas com características de cada estilo, presentes na platéia. Negociar (e comunicar) é também o processo de atendimento de necessidades mútuas, cabe-nos então, falar um pouco sobre qual o tipo de necessidade que caracteriza cada estilo: para o estilo catalisador as necessidades são de reconhecimento; apelar para aspectos de novidade, singularidade, inovação, disponibilidade, ajudará no processo de negociação/comunicação. O apoiador procura a aceitação, alguém que o aceite sem julgar; neste caso a menção à harmonia, ausência de conflitos, garantia de satisfação ajudará no processo de negociação/comunicação. Para o estilo controlador as necessidades são de realização; tudo o que se relacionar com alcance de metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser independente, ajudará no processo de negociação/comunicação. Já o analítico está sempre em busca de segurança e de certeza; fornecer-lhe os dados disponíveis, alternativas para análise, decisões seguras, pesquisas sem fim, ajudará no processo de negociação/comunicação. Um exemplo: suponhamos que você queira vender (ou comunicar) ao seu superior a idéia de fabricar um novo produto (um abridor de latas por exemplo). Agora vejamos quais os argumentos que você poderia usar, dependendo do estilo do superior: ESTILO CATALISADOR – "Seremos a primeira empresa no Brasil a fabricar esse tipo de abridor". ESTILO APOIADOR – "A produção do abridor servirá para motivar e integrar mais nossa equipe de produção". ESTILO CONTROLADOR – "A fabricação do abridor nos permitirá utilizar todo o potencial da área de produção e aumentar em 5% a lucratividade da empresa dentro de três meses". ESTILO ANALÍTICO – "O abridor que produzimos funcionará dos dois lados, abrirá garrafas e latas, será inteiramente de aço inoxidável, de peso muito leve, comparado aos produtos concorrentes será muito mais resistente". COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO CATALISADOR Ênfase na inovação, criatividade, exclusividade, grandes projetos, idéias APOIADOR Ênfase no trabalho em equipe, preocupação com pessoas, no bem estar geral, na eliminação de conflitos, problemas     CONTROLADOR Ênfase em redução de custos, tempo, prazos, resultados, metas, independência em relação aos outros ANALÍTICO Ênfase em informações, dados, detalhes, perfeição, preocupação com o micro, segurança, garantia Para grandes platéias a saída é colocar argumentos que sensibilizem os 4 estilos de platéia. É evidente que não basta apenas conduzir a negociação/comunicação de acordo com o estilo da outra parte. A negociação ou comunicação poderá ser facilitada dependendo do grau de confiança existente no relacionamento: e isso dependerá do uso que eu venha a fazer dos quatro elementos da confiança: CREDIBILIDADE – "Eu cumpro o que prometo, faço o que digo". COERÊNCIA – "Eu digo as coisas que penso e não aquilo que a outra parte gostaria de ouvir". RECEPTIVIDADE/ACEITAÇÃO – "Eu aceito que os outros sejam diferentes de mim, seja no que diz respeito a ações, sentimentos, valores ou necessidades. Procuro não julgar o próximo". CLAREZA/SINCERIDADE – "Eu divido o que tenho com as outras pessoas, não sou de esconder o jogo; abro o jogo quanto a sentimentos, fatos, informações não confidenciais, etc". A confiança está estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de negociação e comunicação. Por exemplo, se meu estilo é controlador, meu grande problema em termos de confiança, refere-se ao elemento aceitação; para o catalisador o problema é a credibilidade; para o analítico o problema é a sinceridade; com o apoiador é coerência. Vale lembrar também que a flexibilidade – a capacidade de considerar as necessidades alheias pelos menos tão importantes quanto as nossas, bem como a predisposição para mudanças, inovações etc. – é também fundamental ao processo de negociação, na medida em que tende a fazer com que a outra parte se predisponha a dialogar conosco. Consultor -  L A COSTACURTA JUNQUEIRA / VICE PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO

RETENÇÃO DE TALENTOS

Carreira e Negócios 8-, 2010 - 19: 1  Retenção De Talentos Ao assistir a uma interessante palestra de Ewaldo Endler, presidente da IMB Brasil, tive a oportunidade de refletir sobre minha história no mundo corporativo. Ao assistir a uma interessante palestra de Ewaldo Endler, presidente da IMB Brasil, tive a oportunidade de refletir sobre minha história no mundo corporativo. A palestra falou de um assunto especial, maravilhoso e intrigante que relatarei abaixo. Segundo a Revista Forbes, em 2007, foi realizada pesquisa com sete mil executivos, em que questionava aos mesmos: “Quais são os fatores de retenção de talentos?”. As respostas, acompanhadas de respectivo percentual de adesão dos participantes, foram as seguintes: 1) Autonomia e a liberdade para executar o trabalho (95,1%). Então eu não estava errado. E você, leitor, também não está! Todos nós temos que trabalhar segundo regras, é claro, mas elas podem ser questionadas, desafiadas, propostas para serem transformadas, aperfeiçoadas, simplificadas! E mais, não existe nada mais gratificante que saber para onde devemos ir e construirmos nosso caminho. A autonomia e a liberdade oxigenam o processo criativo e talvez esse não seja o desejo de muitas corporações. 2) A importância e o desafio das missões delegadas (94,9%). Atente para o fato de que delegar missão é totalmente diferente de delegar tarefas! Missões podem originar novas missões e também tarefas, mas jamais, repito, jamais será possível transformar tarefas em missões. Criar missões ou tarefas é a responsabilidade nº 1 dos líderes. Puxa vida, como eu não estava errado, meu caro último líder. 3) A ética na empresa (94%). Tenho visto muitas empresas com discurso politicamente correto, visão, missão, valores muito bem escritos, porém sem a menor congruência de ações. Ética não é o que se deve fazer e sim o que se faz, de fato! E o talento, quando munido de certa ética, passa a discordar da “atmosfera”, até por princípios e, na primeira oportunidade, deixa a corporação. 4) A qualidade dos gerentes e dirigentes (92,3%). Conheça o perfil de seu líder e projete o que ele é capaz de fazer. Ele está preparado para o que faz? Aceita colaboração construtiva para seu aperfeiçoamento? Espero que sim! 5) Perspectiva de evolução de carreira (91%). Ser “carreirista” é uma virtude, desde que essa construção não aconteça a qualquer custo. Sim, conheci muita gente capaz de tudo para crescer, principalmente os que destruíram promissoras carreiras de colegas, atropelando-os. Alguns se deram bem; a maioria “bateu na curva seguinte”. 6) O ambiente de trabalho (89%). Falo do ambiente físico e do clima. Ah, como é moderno falar de “clima organizacional”. As empresas gastam fortunas fazendo pesquisas sobre o assunto e pouco mudam ou investem na mudança comportamental de seus líderes e colaboradores. A palavra da vez é comportamento! Eu também não estava errado quando reclamava que trabalhar entre um rio poluído, uma favela, uma usina de queima de lixo, em um prédio sucateado não me motivava. 7) Salário (79,2%). Interessante como o tópico só aparece na sétima posição! Aumentar salários, resolve a questão de retenção de talentos por, no máximo, seis meses. Eu garanto! Ah, e o pacote de benefícios? Aparece na décima primeira posição com 52,9%. Então, os anúncios de busca de talentos, as negociações de contratação, enfim, tudo está errado? Em muitos casos sim! E todos os fatores relacionados acima, representam novidade? Não, não são. Sabemos disso, e por que não fazemos? Porque dá trabalho e é necessário que se mude muita coisa na cultura da empresa. Tem um monte de resistências para que a mudança aconteça, a começar - na maioria das vezes - de quem deve decidir por ela. O talento quer ser significativo, conviver com pessoas que inspirem respeito e confiança, em um ambiente ético e íntegro para poder realizar seu potencial. Ah, por isso que nos últimos anos da minha vivência corporativa eu focava na construção de uma nova carreira. Estar bem remunerado, com um interessante pacote de benefícios parecia ser tudo, mas não passava de porto seguro e de fonte financiadora de meu aperfeiçoamento para construção desta atual carreira. Valeu sim! Agradeço imensamente, mas lamento que estavam na curva de empresas normais, e eu, fora dela. Graças a Deus! Autor do texto: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=vzeu8j8yb&i=124757&rev=112

DICIONÁRIO DE RH

Amigos


O texto abaixo é uma síntese dos termos empregados nos processos de gestão de pessoas e organizacionais. O link para ler o conteúdo(http://www.rhportal.com.br/dicionario) original basta acessar o título acima.

Elaborado por :   Deolindo Zocateli. Prof° da FTC-Feira de Santana.
e Prof. Luciano Rodrigues.

Termos, siglas, palavras estrangeiras ...
5S - Senso de simplificação, organização, limpeza, conservação e participação.
Absenteísmo - Do francês absentéisme, derivado do inglês absenteeism, de absentee, ou pessoa que falta ao trabalho, à escola etc. Que vive ou está, via de regra, ausente. (Qualidade n° 68)

Adhocracia – Organizações ágeis, organizações complexas e flexíveis. (ad hoc = “aqui agora”).

ASAP - as soon as possible, o quanto antes, assim que possível assunto ou problema, sem censura, com alguém estimulando a todos e anotando tudo falado.

B2E - Business-to-employee - relação entre empresa e funcionário.
Behaviorismo -    procedimento,  (comportamento),  (teoria comportamental)

Benchmarking - (marcos referenciais) - Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo, nas funções, nos produtos etc., comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam , em geral, de outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”, não sendo necessariamente  concorrentes. (Qualidade n° 74)

Benchmarking - Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking. ( Prof. Luciano Rodrigues)

BPF - Boas Práticas de Fabricação (Qualidade nº 74)

Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas ideias. ( Prof. Luciano Rodrigues)

Brainstorming - Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo possível. (Qualidade n° 72)

Break-even Point - É o nível de produção ou nível de volume de vendas a partir do qual o empreendimento ou negócio se torna rentável. Qualquer valor abaixo do Ponto de Equilíbrio significa prejuízo. (CAM 1/85)

BSC – Balanced Scorecard  - Sistema de medição do desempenho e controle gerencial.  MM&A

BTB ou B2B - Business-to-Business ou comércio eletrônico entre empresas.

BTC ou B2C - Business-to-Consumer ou comércio eletrônico de empresa para o consumidor.

Budgets - orçamento.

Business Intelligence - conjunto de softwares que ajudam em decisões estratégicas.
CEO – Chief Executiver Officer – Diretor Superintendente da Empresa – Controller   - (Marcone) - Exame 15/05/02. pág. 125

CEP - Controle Estatístico de Processo. Metodologia usada para o controle de dados de forma estatística para o aprimoramento contínuo da qualidade.(Qualidade n° 67)

CEP - Controle Estatístico do Processo.
CGMP -       Current Good Manufacturing Practice - Trata das Boas e Atuais Práticas de fabricação de produtos voltados para as áreas de saúde humana e animal.( Qualidade n°  74)

CIF – Cost Insurance Freight – Custo seguro frete, empregadas para designar o sistema de pagamento para mercadorias embarcadas quando os custos do seguro e do frete estão incluídos no preço. (Dicionário de Economia – Sandroni)

Cinco S (5s) - Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condi-ções de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI, senso de utilização; SEITON, senso de ordenação; SEISO, senso de limpeza; SEIKETSU, senso de saúde; e SHITSUKE, senso de autodisciplina. (Qualaidade n° 72)

CKO - executivo responsável pela gestão do conhecimento.

Coach - facilitador; instrutor; entidade (pessoa, equipe, departamento, empresa, etc.) que atue como agregador das capacidades de cada elemento da cadeia (equipe, departamento, empresa, etc.).
Coach – Professor, treinador

Coaching – Treinamento, “desenvolvimento”  Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional.Rev. Exame set/2005.
Cobertura Média - (CM) É a indicação de quantas vezes o estoque se renovou durante o período (n) (CAM 1/85) CM = 12/Cr ou sejam os 12 meses do ano divididos pelo coeficiente de rotação.

Coeficiente de Rotação - É a relação entre as retiradas de um estoque e o seu próprio estoque médio: Cr =     saídas/estoque médio.(CAM 1/85)

Cognição – Ato ou ação de conhecer, aquisição de um conhecimento. (Larusse)

Comitê Draft - Comitê de Planejamento. (Qualidade n° 67)

Continuous Improvement - (melhoria contínua) Componente essencial no just-in-Time e na Qualidade Total que reflete uma determinação inabalável para eliminar as causas dos problemas. É o oposto da mentalidade de “apagar  incêndios”. (GBRH96)

Core Business - relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que faz.
CRM - Customer Relationship Management ou marketing one-to-one".
Cultura Organizacional - As empresas, tal como os países, têm uma cultura única. É, por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explícita quais são os valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declaração de missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to Last, a razão por que algumas empresas têm sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, à excepção dos valores. Esses têm de ser imutáveis. ( Prof. Luciano Rodrigues)

Disruptiva – Empresas insurgentes, entrantes “processo de entrar no mercado por baixo” Revista Linha Direta – Ano 8 n° 88 julho 2005.

Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes. ( Prof. Luciano Rodrigues)

Downsizing - Redução dos níveis hierárquicos em uma organização com o objetivo de aproximar os níveis operacionais da alta direção. (GBRH96)

Downsizing - reduzir, encolher, diminuir, cortar.
Elaborado por :   Deolindo Zocateli.

E-learning – Abreviação de eletronic learning, treinamento em rede de computadores, Revista Linha Direta, Ano 8 n° 88 julho 2005

Empowerment - dar poder ao grupo/equipe.
Empowerment - É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers". ( Prof. Luciano Rodrigues)

Empowerment - Estabelecimento de autonomia e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e ações. (GBRH96) 

Endomarketing - Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar, informar  e motivar o indivíduo. (GBRH96)

Epistemologia – Estudo crítico dos princípios, hipóteses e resultados das ciências já constituídas; teoria das ciências. (mini Aurélio)  “teoria do conhecimento”

E-Procurement - a utilização da internet para a automatização dos processos de compra e gestão de bens e serviços necessários à atividade da empresa.
Equipes Autogeridas - As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humanos. ( Prof. Luciano Rodrigues)

ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio.

Extranet - são páginas que ligam a empresa a seus clientes e fornecedores.
FMEA - Análise do modo de falha e efeito (IMAM)

FOB – Free on board – livre a bordo – Denominação da cláusula de contrato segundo a qual o frete não está incluído no custo da mercadoria. (Dicionário de Economia – Sandroni)

Gestão por Objetivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe. ( Prof. Luciano Rodrigues)

GLOSSÁRIO
Holística - Vem do grego Halos, que significa todo ou inteiro. É um novo paradigma que se apresenta como resposta evolutiva à crise de fragmentação vivida pelo homem na atualidade, quer pela criação e divisão  de fronteiras que só existem na mente humana. (Qualidade n° 74 )

Housekeeping  - Termo designado para um processo que visa a manutenção da ordem, limpeza, organização e segurança nas empresas. (GBRH96)

Housekeeping - técnica para iniciar e manter os processos de Qualidade e Produtividade Total em uma empresa.

Internet - é a maior rede mundial de computadores, aberta a todos.

Intranet - são as páginas acessíveis apenas dentro de uma empresa.
IS0-  Sigla da International Organization for Standardization. (Qualidade n° 67)

Job rotation – Rodízio de funções promovido pela empresa. Rev. Exame set/2005.
Joint venture - Associação de empresas, não definitiva, para explorar determinado negócio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. (Qualidade n° 65)

Just-in-time - É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A idéia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos. ( Prof. Luciano Rodrigues)

Just-in-time - Metodologia com base nas pessoas, cuja filosofia é eliminar tudo aquilo que não adiciona valor ao produto. O objetivo é fornecer exatamente as peças necessárias, nas quantidades necessárias, no tempo necessário. (GBRH96)

Just-in-Time ou JIT - é atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção.
Kaizen - Conceito de administração japonesa que significa aprimoramento contínuo, envolvendo todos os funcionários de uma organização. (GBRH96)

Kaizen - processo de melhorias contínuas, com bom senso e baixos investimentos.
Kanban -Sistema de Controle da Produção e dos Inventários (IMAM)

Lato Sensu – Em sentido amplo - Curso extensivo – (Extensão, especialização e aperfeiçoamento) (boca maior do funil). Ver Djalma Oliveira 2002-pag. 41

Lean Prodution - Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado através do estudo sobre a indústria automóvel do MIT, designado "The Machine that Change the World", que investigou as causas associadas à superiodade dos nipônicos nos domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution é baseado em quatro princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios; e melhoria contínua (a que os japoneses chamam kaizen). ( Prof. Luciano Rodrigues)

Learning Organization - Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization. ( Prof. Luciano Rodrigues)

Market Share - Participação no Mercado. (Qualidade n° 67)

MBA – Master Business Administration

Menemônica – Processo de ajudar ou treinar a memória 

Mentoring – profissional mais velho, com experiência e habilidade de relacionamento, que acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira. Ver. Exame set/2005.

Networking - rede de relacionamentos.
Óbice - Palavra derivada do Latim, significa impedimento, embaraço, empecilho,      obstáculo ou estorvo.   (Qualidade n° 74)

Ombudsman – Palavra de origem sueca que significa “o homem que representa os interesses” ouvidor, profissional que tem como missão intermediar a comunicação entre o público e a empresa.(A TARDE 12/05/02)-empregos. Ver também, Djalma Oliveira 2002-pag. 93

On the job - No dia a dia do Trabalho. Exemplo Treinamentos on the job. Utilizar a rotina, dentro das tarefas prática de um indivíduo. Sem retirá-lo para a sala de autla. Como um estágio prático superviosanado diretamente.
Outplacement - Investimento de uma empresa na recolocação de ex-funcionário em outra organização. (GBRH96)

Outplacement - Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções. ( Prof. Luciano Rodrigues)

OUTRAS DEFINIÇÕES

Outsourcing - (terceirização) Tendência de comprar fora (de terceiros) tudo o que não fizer parte do negócio principal de uma empresa. (GBRH96)

Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das suas atividades. ( Prof. Luciano Rodrigues)

PCPM - Planejamento e Controle da Produção e de Materiais(IMAM) 

PDCA - Plan, Do, Check e Act, ou Planejar, Executar, Verificar e Agir, ferramenta que implica na melhoria de todos os processos de fabricação ou de negócios.(Qualidade n° 68)

PhD -

Poka-Yoke - Método a Prova de Falhas, ex. a chave de carro(uso genérico) (IMAM)

Política de Portas Abertas - uma oportunidade oficial que a organização dá ao funcionário de apelar aos executivos da empresa quando se sentir prejudicado pela chefia imediata.
PPCP - Planejamento, Programação e Controle da Produção (IMAM)

PPM - Partes por milhão - termo usado no controle estatístico. (Qualidade n° 67)

PQGF - Prêmio de Qualidade do Governo Federal. (Qualidade n° 73)

Publicização - Movimento introdutor de um novo modelo de administração pública baseado em alianças estratégicas entre o Estado e a sociedade. (Qualidade n° 73)

QFD - (Quality Funcion Deployment) Literalmente, Desdobramento da Função Qualidade. Metodologia com base nas pessoas para determinar rigorosamente as necessidades e desejos dos clientes. (GBRH96)

QS - quociente de sucesso
QS 9000 - Quality System Requirements. Norma criada pelas três maiores empresas automobilísticas americanas: Ford, General Motors e Chrysler. Seu objetivo é a redução de sistemas paralelos   de desenvolvimento de fornecedores pelas montadoras, com vistas a uma conseqüente redução substancial de custos.Exige-se a melhoria contínua. (Qualidade nº  74) 

Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran. ( Prof. Luciano Rodrigues)

Quike Step - Em português significa passo acelerado. (Qualidade n° 72)

Rapport -  Do Francês – Relação.  Relação de mútua confiança e compreensão entre duas ou mais pessoas. A capacidade de provocar reações de outra pessoa. Também chamado de empatia. (do livro): Introdução à Progr. Neurolingüística – J.O Connor.

Reengenharia - Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa, função e processo. (GBRH96)

Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagração só chegaria três anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no tempo. ( Prof. Luciano Rodrigues)

Rotatividade - É a indicação do número de vezes que um estoque se renovou. (Ra = Ca/Em)onde Ca é o consumo total anual e Em é a média aritmética dos 12 estoques mensais. (CAM 1/85)

Sabático - repensar, redescobrir, reciclar.
Setup - Sistema de Troca rápida (IMAM)

Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho pluridisciplinares. ( Prof. Luciano Rodrigues)

Stakeholders - Palavra, que significa depositários. Pessoa ou grupo com interesse na performance de organização e no meio ambiente na qual opera. (Qualidade n° 65)

Stock options - Programa de Ações - um incentivo que permite aos funcionários comprar ações da empresa onde trabalham por um preço abaixo do mercado.
Strictu Sensu – Sentido estrito - Curso intensivo – (mestrado e doutorado), (boca menor do funil) ver Djalma Oliveira – 2002-pag. 41.

Supply Chain Management - Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento.

Team Building - dinâmica de grupo em área externa, onde os participantes serão expostos a várias tarefas físicas desafiadoras, que são exemplos comparativos dos problemas do dia-a-dia da empresa. Tem como finalidade tornar uma equipe integrada.
Teoria X, Y e Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas pelo psicólogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto-realização no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz. ( Prof. Luciano Rodrigues)

TQC - (Total   Quality Control) Literalmente, Controle da Qualidade Total. Sistema criado em todas as fases de uma empresa de manufatura, da engenharia de projeto à distribuição, que busca assegurar “defeito zero”  na produção. (GBRH96)

TQM - Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total). Foi criado em 1985 pela Naval Air Systems Comand para descrever o seu enfoque de gerenciamento ao estilo japonês para o aperfeiçoamento da  qualidade.  (Qualidade n° 72)

Turnover - Palavra em inglês, que na tradução quer dizer: rotatividade; movimentação; giro; circulação; medida da atividade empresarial relativa ao realizável a curto prazo; vendas. (Qualidade n° 70)

Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes): (1) Liderança baseada no fator custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais; (2) Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único; (3) Focalização - Combinar as duas estratégias direcionando-as para um alvo específico. ( Prof. Luciano Rodrigues)

Workaholic – Viciado em trabalho.

Workshop – Treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor. Rev. Exame set/2005.